木門企業(yè)只有建立健全完善的人才激勵機(jī)制，才能鼓勵員工的創(chuàng)造熱情。合理的人才激勵機(jī)制，會促進(jìn)木門品牌企業(yè)員工不斷地為企業(yè)的發(fā)展而著想。企業(yè)要想保持強(qiáng)有力的旺盛生命力，就需要有一批生機(jī)勃勃的人才為企業(yè)做出相應(yīng)奉獻(xiàn)。而企業(yè)僅靠日常工資、一些補助及一般獎金，激勵這些人才是不夠的，重要的是需要建立相應(yīng)的激勵機(jī)制。

    1、激勵機(jī)制中不能忽略的幾個重要方面。

    凡是為企業(yè)做出過相應(yīng)貢獻(xiàn)的，都要及時地進(jìn)行物質(zhì)和精神上的獎勵，從而激勵其繼續(xù)為企業(yè)貢獻(xiàn)出自己的最大能力和貢獻(xiàn)。激勵機(jī)制可著重考慮對以下幾個方面有貢獻(xiàn)的員工，進(jìn)行相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎勵：

    為企業(yè)創(chuàng)造出良好效益起積極作用的；為企業(yè)提出良好建議，使企業(yè)的管理或效益有極大提高的；為企業(yè)的技術(shù)革新或提高管理水平做出貢獻(xiàn)力量的；為企業(yè)降低成本，提高產(chǎn)品利潤的；為企業(yè)引進(jìn)人才或投資的。

    2、建立和使用激勵機(jī)制應(yīng)注意的問題。

    木門企業(yè)的激勵機(jī)制的建立，要考慮激勵計劃的可行性，并應(yīng)在管理企業(yè)的過程中，得到不斷的完善。建立企業(yè)的激勵機(jī)制時需要注意以下方面的問題：

    精神鼓勵與物質(zhì)鼓勵缺一不可；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)并行；所有的目標(biāo)結(jié)果要全部能夠被衡量，被量化；實時的與階段性激勵并舉；用正面的激勵取代負(fù)面的激勵；盡可能估計公司內(nèi)外大小環(huán)境的變化趨勢，降低“因無法抗拒因素”而不能兌現(xiàn)承諾的幾率；注重團(tuán)隊精神但更重視對個人表現(xiàn)的獎勵。

    木門企業(yè)切記過多地對員工進(jìn)行口頭承諾，而總是因為諸多因素不能兌現(xiàn)，使員工對企業(yè)的期望值過高。也不能憑主觀愿望來對員工進(jìn)行獎勵，獎勵的標(biāo)準(zhǔn)要盡量量化，比例要科學(xué)化。有效合適的激勵機(jī)制，是企業(yè)提高員工為企業(yè)努力奉獻(xiàn)、留住企業(yè)人才的重要管理機(jī)制。

    一個木門企業(yè)是否有發(fā)展前景，是否有魅力，是決定人才能否實現(xiàn)自我價值的前提條件。尤其是對于國有大型企業(yè)，面臨人才流失的嚴(yán)峻形勢時，應(yīng)當(dāng)考慮到企業(yè)是否自身吸引力不夠，是否能提供人才發(fā)展和自我實現(xiàn)的空間。因此，國有企業(yè)必須形成人力資源開發(fā)的良好機(jī)制。

    尊重和認(rèn)同是員工情感管理中的最重要的部分。按照馬斯洛的需求理論，人到了一定的階段就有了被尊重和認(rèn)同的需要了。現(xiàn)代企業(yè)中員工的素質(zhì)普遍都比較高，因此要求被尊重和認(rèn)同成為他們工作是否快樂的最基本要素。現(xiàn)在很多企業(yè)都在企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)“以人為本”，其實以人為本就是要把所有的人都視作企業(yè)大家庭中的一員，要公平地對待他們，要愛他們，要讓員工感覺到被重視。

    實施以人為本的人力資源戰(zhàn)略，并不排除合理的人員流動。從某種意義上講，適量員工跳槽是正常的事情，雖然培養(yǎng)一個人才花費了成本、重新聘請一個人才也需要成本，但更重要的是要看木門企業(yè)最終獲取的價值，如果員工離職給企業(yè)帶來了很大的益處，或者強(qiáng)留住員工給企業(yè)帶來了負(fù)面影響，不如痛快地讓他離開。